A Estrutura de transformação digital para executivos de manufatura

Como gerenciar suas equipes para levar suas iniciativas de transformação digital industrial adiante

Os executivos são frequentemente encarregados de construir uma estrutura ou roteiro de transformação digital, e por uma boa razão. As mudanças culturais raramente começam no nível da gerência intermediária e muito menos no chão de fábrica. Se as equipes corporativas querem ver resultados propagados e duradouros da transformação digital, elas devem liderar as iniciativas e participar ativamente do processo.

É claro que existem muitos componentes táticos e logísticos que entram nas iniciativas da Indústria 4.0. No entanto, antes de avançar bem longe em sua trajetória, essa estrutura abrangente de transformação digital pode ajudar os executivos a definir o valor da jornada de sua empresa e definir uma estratégia de lançamento bem-sucedida. 

Foco na clareza e na transparência

A mudança é difícil. Ela é mais difícil quando é necessária uma mudança fundamental da “maneira como as coisas sempre foram feitas”. E, sejamos honestos: as equipes só lidam com muitos “turnos”. Seja uma nova direção estratégica, de tecnologia ou de processo, é difícil não se sentir esgotado. 

Avançar para a transformação digital não é diferente. Trazer novas ferramentas e formas de trabalho pode criar muita confusão para as pessoas em todos os níveis da empresa. Essa confusão pode levar a desinformação, incerteza sobre a estabilidade do emprego e até mesmo resistência forte à mudança. 

Os executivos desempenham um papel crucial na transparência das transições. Assim como os membros da equipe mais próximos da fonte de mudança e os responsáveis pelas principais decisões, os funcionários se inspiram em executivos como você para ajudar a mostrar o caminho a ser seguido.

Faça o seu melhor para se colocar à disposição das equipes. Certifique-se de que elas possam fazer perguntas, fornecer feedback e obter as informações certas diretamente da liderança. Isso pode ser tão simples quanto uma série de sessões de informações de perguntas e respostas da empresa virtual em andamento. Visitas pessoais a diferentes instalações para se reunir com equipes presenciais também são ótimas opções. O acesso aos líderes e a transparência de por que as mudanças estão ocorrendo podem ajudar a aliviar as tensões durante as transições. 

Preencha a lacuna entre IT e OT

A transformação digital é muito mais do que um projeto de IT. Os líderes estão em uma posição única para permitir a colaboração que é crucial para o avanço. E, como líder, você tem a oportunidade de montar a equipe mais eficaz para liderar e defender essa mudança.

Para os fabricantes, suavizar as mudanças de cultura entre IT e OT é vital. Muitas vezes há uma lacuna significativa no compartilhamento de conhecimento, nos objetivos e na experiência entre essas duas equipes internas diferentes. Este não é um problema único; é bastante comum em todos os setores de manufatura, mas vale a pena abordar. 

Muitas vezes, as equipes de IT não vêm de uma base específica do OT. Isso pode dificultar a compreensão das nuances e limitações das equipes de operações. As equipes de IT podem não entender totalmente as funções operacionais (por exemplo, as complexidades de um processo), o que dificulta a busca de soluções tecnológicas holísticas. Da mesma forma, poucos membros da equipe de OT compreendem todo o escopo do que as equipes de IT fazem. As equipes de IT fazem mais do que simplesmente conceder acesso ao computador e corrigir erros de rede. Como resultado, as equipes de OT podem ser resistentes à ajuda externa das equipes de IT. 

Encontre uma maneira de fazer com que as equipes de IT e OT trabalhem juntas e falem a mesma linguagem operacional. Geralmente, isso significa atualizar as equipes de IT sobre know-how e contexto operacionais. Ao mesmo tempo, as equipes de OT precisam entender que a IT não envolve apenas tecnologia ou segurança: envolve conciliar a maneira como a empresa toda trabalha. Identifique os principais membros da equipe que possam ajudar a liderar essa responsabilidade internamente e, em seguida, forneça a eles os recursos, principalmente tempo e autonomia, para encontrar um ponto comum.

Estabelecer metas, estratégias e projetos que exijam que as equipes de IT e OT trabalhem juntas é uma boa maneira de convencer as equipes a trabalhar em conjunto e compartilhar conhecimento.

Se houver muitos silos ou equipes que não interagem organicamente com muita frequência, forme subcomitês que incluam gerentes de IT e OT. Estabelecer metas, estratégias e projetos que exijam que as equipes de IT e OT trabalhem juntas é uma boa maneira de convencer as equipes a trabalhar em conjunto e compartilhar conhecimento.  

A realidade é que ambos os lados precisam se esforçar para fazer as coisas acontecerem. Como líder, você pode facilitar essas mudanças nomeando a equipe certa. Continue focando energia positiva aos colaboradores e parcerias interdepartamentais que fazem isso direito. 

Defina iniciativas entre departamentos

Os executivos também podem encorajar o sucesso entre os departamentos combinando-o na estrutura de transformação digital e nas métricas de sucesso. 

Certifique-se de que os resultados do comitê beneficiem mais de uma equipe. Pequenas vitórias entre as equipes são a melhor maneira de gerar confiança entre os departamentos e reforçar a colaboração. Se ambas as equipes são capazes de sair com algo que as beneficia, elas são muito mais propensas a continuar construindo e aumentando o relacionamento depois que um projeto é concluído. 

Como um provedor de plataforma IIoT, vemos esse tipo de vitória com frequência. Por exemplo, as plataformas de IIoT permitem que as equipes de IT gerenciem dados de várias instalações dentro de um repositório centralizado e capacitem as equipes de OT a mover o ponteiro de seus KPIs com facilidade. Esses (e muitos outros) benefícios antecipados geralmente ajudam a IT e a OT a superar suas diferenças para uma visão comum de transformação digital. 

Conforme discutido no nosso white paper, “Como lidar com a gestão de mudanças durante a transformação digital,” o incentivo às vezes pode sair pela culatra. Colocar equipes umas contra as outras pode ter o efeito contrário a longo prazo. Em vez de incentivos, os executivos podem incentivar mais colaboração, destacando histórias, funcionários e projetos que exemplificam fortes mentalidades colaborativas. 

Comunique os objetivos de forma consistente

A transformação digital é um esforço tão grande que deve ser enfrentado com uma abordagem coletiva. Projetos pontuais não revolucionarão sua organização. Se você deseja fazer grandes avanços, é necessário mover todos eles ao mesmo tempo (mesmo que isso signifique progresso incremental no início).

Na nossa experiência em trabalhar com milhares de fabricantes, descobrimos que as empresas com transformações digitais bem-sucedidas começam alinhando metas, estratégias e iniciativas no topo do organograma. Os executivos devem trabalhar juntos para gerar metas e objetivos claros que repercutam em toda a organização. 

Esse nem sempre é um passo fácil, mas é crucial. Se os executivos da sua empresa não concordarem com a mesma infraestrutura para avançar com a transformação digital, será difícil convencer as equipes de que toda a organização está avançando em solidariedade. Colaborar com as metas da Indústria 4.0 trabalhando de forma interdepartamental no topo permite que os executivos liderem pelo exemplo, abrindo o caminho para as equipes avançarem. 

Uma vez que a liderança tenha estabelecido uma abordagem coletiva, repita sua mensagem de maneira constante e consistente. Os executivos devem falar a mesma linguagem da Indústria 4.0, enfatizar os mesmos objetivos e apontar para o mesmo futuro. 

Os executivos devem falar a mesma linguagem da Indústria 4.0, enfatizar os mesmos objetivos e apontar para o mesmo futuro.

Os líderes também podem ajudar os funcionários a internalizar essa mudança tecendo metas maiores da Indústria 4.0 na malha da organização. Isso pode significar lançar uma nova declaração interna de propósito, uma mudança para sua declaração de missão ou lançar formalmente uma nova iniciativa que incentive e motive os funcionários a entrar para a equipe. Manter os funcionários informados sobre o progresso, incluindo contribuições da equipe para sucessos, pode ser a motivação de que as pessoas precisam para se integrarem à equipe.

Com o tempo, a consistência da mensagem de cima para baixo é o que move o ponteiro para a transformação holística e dá origem a uma cultura baseada em dados. 

Estabeleça um espaço para a criação de ideias

Um dos papéis mais importantes que um executivo pode desempenhar durante a transformação digital é sem dúvida o suporte à experimentação. Se sua estrutura de transformação digital inclui experimentos com 75% de chance de sucesso, você (e suas equipes) provavelmente não estão se esforçando para realmente experimentar.

Se sua estrutura de transformação digital inclui experimentos com 75% de chance de sucesso, você (e suas equipes) provavelmente não estão se esforçando para realmente experimentar.

Grandes mudanças muitas vezes seguem grandes riscos. Como líder da sua organização, você tem a capacidade de ajudar a facilitar a verdadeira transformação, ajudando as pessoas a se sentirem confortáveis com a verdadeira experimentação e assumir riscos, mesmo fora da equipe de P&D. Aonde você for, os outros seguirão. 

Se possível, crie um espaço físico em sua empresa onde as ideias possam ser cultivadas. Separar esse espaço dos seus fluxos de produção normais permite que as equipes equilibrem o espírito criativo de novas ideias e ferramentas com a estrutura necessária para manter ainda a produção atual.

Ao facilitar oportunidades de colaboração, inovação e risco, os funcionários terão mais chances de adicionar suas próprias ideias e contribuições. Talvez não seja possível tirar as equipes do trabalho nos horários mais movimentados. No entanto, saber que elas têm um espaço para a apresentação de ideias é importante.

Buscar feedback dos funcionários pode ajudá-los a entender se uma nova ferramenta, processo ou tecnologia fornece valor em uma escala maior. Uma vez que um novo conceito, ferramenta, tecnologia ou metodologia é testado e comprovado em um ambiente isolado, pode ser mais fácil fornecer um ROI projetado ao colocar a solução em produção. 

Resumo

Os executivos estão posicionados exclusivamente para projetar uma estrutura de transformação digital que mova toda a organização para a frente. Mesmo assim, não há um melhor caminho para o sucesso. Em uma indústria em rápida evolução, as maneiras como você reage e responde às iniciativas da Indústria 4.0 são espelhadas por outros. Assim, é importante continuar lançando uma luz positiva até mesmo nas menores vitórias. 

Considere sua estrutura organizacional ao construir seu roteiro também. Pense em como as equipes devem trabalhar juntas e determine quais lacunas existem atualmente entre departamentos, como IT e OT. Encontre maneiras de incentivar a colaboração entre departamentos, desenvolvendo objetivos abrangentes com resultados compartilhados ou até mesmo um espaço físico projetado especificamente para experimentação.

A transformação digital não é exclusivamente alimentada ou bem sucedida por causa da tecnologia. Seus usuários devem continuar a ser uma peça valiosa de sua estratégia e estrutura. Os funcionários olham para a liderança como o pulso da empresa. Comunique claramente os objetivos maiores da empresa e permaneça otimista (porém sincero) através de dificuldades. Isso vai ajudar você a conquistar apoio desde o chão de fábrica até a alta administração.